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马连华

 
 
 

日志

 
 

权力下放 车企兴起营销体制变革潮  

2011-12-29 17:26:04|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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马连华

     以花都第二工厂投产为序幕,东风日产在汽车业率先迈出了营销结构大调整的步伐。在不久前花都第二工厂的投产仪式上,东风日产副总经理任勇介绍,2012年1月1日起,东风日产的营销结构将实现重大调整:原来的十个销售大区整合为华南、西南、华北、华东4个大区,总部的部分职能下放到各大区,各大区拥有销售、市场、公关、网络建设等职能,有权自由支配市场、公关、网络等资源。此外,除原有的市场部外,东风日产还全新增设了数字营销部、启辰事业部和进口车事业部3个部门。

    本次大调整与东风日产的高速扩张有关。2011年,尽管车市整体下滑,东风日产却逆势上扬,提前实现了77.2万辆的年度销售目标,全年铁定突破80万辆,增速为行业平均增速的3倍。2012年东风日产计划销售100万辆,剑指上海大众、上海通用和一汽大众的前三名位置。盘子越来越大,原来的营销结构也需要作出调整,以适应百万级企业迅速发展的要求。

    中国信息网络的迅速发展也成为本次调整的重要原因。因为网络而专门成立一个与市场部、销售部平行的数字营销部,东风日产在业内是第一家。“汽车营销进入了E时代,中国有5.1亿网民,东风日产要提前布局抢占这一市场。”松元史明这样解释成立数字营销部的初衷。

    此外,车市向三四线市场转移、竞争日趋激烈也需要营销结构的权力下移。随着各大车企纷纷进军三四线市场,针对不同区域消费者采取精准营销更加迫切。东风日产相关人士表示,事业部制取代大区制后,各区域对市场的应变速度将变得更快。

    任勇比喻说,以前是总部从后方发布进攻指令,今后则是前方的侦察员锁定目标,引导后方集中火力进行打击。

    分销中心模式VS大区制

    在汽车业,人们把东风日产的新结构称为分销中心模式,以区别于原来的大区制。分销中心模式与大区制的最大区别是权力下放。在大区制模式下,总部担负了市场、公关、销售、网络发展等多项职能,总部对上述业务统一运作,各大区虽然也承担部分职能,但更多的是配合总部,执行总部的策略。在企业规模较小时,车企多数采取大区制模式,这种模式的优点是全国一盘棋,有利于总部统一指挥,提高效率。

    在分销模式下,分销中心相当于拥有财权的独立事业部,可以根据当地市场情况,自主制定各种商务政策,在财务、市场、公关、网络方面都有更大的权力。这种模式的优势是灵活高效,可以迅速把握不同区域市场的不同信息。

    分销中心模式在汽车领域由来已久,运用的最娴熟的当属上海大众。2005年,为应对大众品牌销量下滑的局面,上海大众启动营销结构改革,把24个分销中心压缩成12个。同时,总部很多权力下放到各个分销中心,原来以销售职能为主的分销中心变成集市场、销售、售后、网络发展于一身的地区性机构,可以根据当地不同情况制定不同的商务政策。12个分销中心隶属于销售部,每个分销中心配有一正四副。4个副职各管市场、销售、售后、网络发展,总部设相应的职能部门与之对应,统一领导,保证总部战略的顺利执行。

    目前,上海大众旗下拥有大众和斯柯达两个品牌,每个品牌都采用了分销中心营销模式。上海大众设有十个分销中心,分销中心的总监对上海大众营销事业部的销售总监负责。上海大众斯柯达从一开始就采用了分销中心模式,目前在全国设有6个分销中心,分别以北京、济南、杭州等6个城市命名,6个分销中心的总监都向上海大众斯柯达营销事业部销售总监负责,营销事业部由中德双方的人员负责。

    分销中心模式挽救了上海大众,2005年启动的营销结构调整被外界视为上海大众营销战略的“遵义会议”。在调整营销模式之前,上海大众的销量和市场份额都出现了下滑,2004年市场份额跌至14.14%。叶永明来到上海大众后,开始实施分销中心模式。在2005年~2008年营销模式调整转型期,上海大众的销量依然不景气。但分销中心营销模式磨合顺畅后,上海大众的销量开始迅速回升,2008年重新夺回了冠军宝座。

    同样,斯柯达一进入中国便采用分销中心模式,短短4年内累计销量已经突破60万辆,今年前10个月在中国市场的累计销量近19万辆,今年年底经销商将达到400家。分销模式灵活高效的管理功不可没。

    分销中心模式将成潮流

    2012年启动营销结构大调整的车企不只是东风日产,上海通用汽车也在做类似变革。现任上海通用总经理的叶永明,曾于2004年任职上海大众汽车销售执行经理,是当时上海大众营销结构改革的具体执行人。他来到上海通用后,也决定在上海通用采用分销中心模式。

    此前,别克品牌设有6个大区,大区总监向别克销售部长施弘负责。目前6个大区已调整为10个分销中心,分销中心总监仍然向施弘负责,但分销中心的权力增加。上海通用内部人士介绍,雪佛兰品牌也有类似的调整。“这样做的目的是更加细化,更加准确地把握细分市场的消费者需求。”

    两大因素促使分销中心模式成为车企的宠儿。一是不断扩张的企业规模。规模扩大后,各个部门的职能业务更加繁琐,区域市场更加多样化,总部已不能高效、灵活地应付复杂的市场环境,分销中心模式因为灵活性受到欢迎。目前,发展势头迅猛的上海大众、上海通用、东风日产都选择了分销模式。长安福特、北京现代、东风雪铁龙等车企的规模扩张,也必然引发营销体制变革。

    二是车市的转移和日趋激烈的竞争。随着大城市汽车的日趋饱和和限车治堵政策的实施,车企纷纷将网络下沉,抢占三、四、五线市场。这使得企业的营销网络分布更广,战线更长,一线部门与总部之间的信息沟通面临更多障碍,也使得区域市场的竞争更加激烈。这都需要车企调整营销结构,高效、灵活的分销中心模式便脱颖而出。

    然而,分销中心模式不是灵丹妙药,也有失败的案例。2006年,职业经理人出身的苏伟铭上任一汽大众销售公司总经理后,废除以行政区域为销售分区的营销架构,在全国分成5个类似分销中心的SBU业务单元和一个因销量较小由总部统管的区域。SBU业务单元集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等功能于一身,而以前的大区首席执行经理只负责销售。

    改革的效果立竿见影。苏伟铭实施改革3个月后,一汽大众以29501辆的月销量重回行业第一位置。但由于削弱了总部的权力,触动了相关利益,改革阻力不断增大。2008年6月,一汽大众的营销改革历时两年后,以胡咏接替苏伟铭职位而告终。尽管如此,这次营销改革还是缓解了一汽大众的“大企业”病,加速了决策流程和市场反应速度,提升了销量,被视为汽车业营销体制改革的有益探索。

    如何在营销变革中突破阻力,顺利实现突围,将是营销体制改革潮流中各大车企面临的课题。

    

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